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質量持續改善的工具PDCA(附案例),看后讓人茅塞頓開!


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PDCA是一個很簡單的東西,一聽都懂,但是用起來就比較難,5S跟PDCA一樣,都是屬于那種知易行難的東西,就是了解很容易,做起來很難,堅持很難。

如何判斷一個人是不是快樂?有兩個標準:

1、第一個標準就是每天早上醒來,是不是很想去上班,如果很想去,快樂50%

2、第二個標準是每天下了班以后,是不是很想快點回家,如果也是,100%快樂。

3、最痛苦的人是誰呢?每天早上醒過來就想:今天不用上班就好了,最后要不要去?要去。下了班以后說今天不回家就好了,最后要不要回?要回。

所以,首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易,因為在工廠工作是比較辛苦的,那么在工廠要快樂,除了調心情以外,我們還要學一些方法。如果問題很多都解決不過來,想快樂也快樂不起來。

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該怎么解決這些問題?

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1、PDCA循環就是最簡單又很有效的一個方法,做工廠的人有個體會,做工廠只要把簡單的事情做好,就是一件非常不簡單的事情,比如5S說起來很簡單,但是真正做好5S的企業沒有幾個,一個企業只要踏踏實實把5S做好,就是一個很優秀的企業了。

2、PDCA也是一個很簡單的東西,一聽都懂,但是用起來就比較難,5S跟PDCA一樣,都是屬于那種知易行難的東西,就是了解很容易,做起來很難,堅持很難。

3、PDCA循環的來源和定義PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環”。他是美國的一位質量專家,當年他在美國提出這個質量管理體系以后,沒有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。

PDCA的內容如下:

P(Plan )——計劃

D(Do) ——執行

C(Check) ——檢查

A(Action) ——行動

對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個PDCA循環里。

每一件事情先做計劃,計劃完了以后去實施,實施的過程中進行檢查,檢查結果以后,再把檢查的結果進行改進,進行實施,進行改善,這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環里面去,就形成一個一個的PDCA循環。

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PDCA這四個因素里面,對于工廠管理干部而言,哪一個最重要?都重要。

案例一

有個牧師在教堂布道時和一位學員交談:你知道公安局跟宗教的區別嗎?學員就問這兩個東西怎么能相提并論,又怎么談會有區別呢?牧師說:公安局是在罪惡發芽開花結果了以后,才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它,就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

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做管理時候要學宗教還是要學公安局呢?

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃,因為計劃的時候,我們就想到哪些東西可能會發生,哪些東西可能不會發生,如果要發生怎么避免問題發生,所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查(Check),檢查就讓我們可以在問題剛剛發,還沒有很明顯化的時候就發現,所以計劃跟檢查重要。

P.C對于管理干部而言重要,但是對于工人而言,就是執行重要了,所以作為一個管理干部,我們每天做的事情就是做計劃,做計劃不一定寫出來,我們做一件事情想-想怎么做.


出了問題怎么辦?

算不算計劃?

那么做了計劃以后讓誰去實施?

讓員工去實施,員工實施的時候我們檢查,檢查發現了問題,讓員工去。這里就是P、C比較重要,作為一個管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有?我今天有檢查了沒有?有,說明你這個干部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情,那你不是個干部,是一個超級員工,你去做了,誰來檢查?誰來計劃?

PDCA循環的“四個階段”“八個步驟”

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PDCA循環的八個步驟:找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題,提出新問題又進入下一個循環。

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我們每一個人就可以做PDCA一個小循環,每一個班組又有一個中循環,每一個部門又有一個中大循環,整個企業就是個大循環,所以,每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

“怎么會成長成為一個管理干部呢?而且管得還不錯呢,有什么心得?”

答案:“只有一個心得,每天做PDCA。

怎么每天做PDCA?每天早上一進辦公室,第一件事情就在想我今天要做什么?

今天我主要的工作是什么?

我主要要檢查什么?

主要要計劃什么?

最容易出問題的地方在哪里?

最容易出問題的人在哪里?

都想好了以后就布置工作,讓他們去做。

布置工作讓部下去做,做的過程中我就檢查,檢查什么地方呢?假設這個地方最容易出問題,我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題,我就去盯他一下。每天晚上下班了,總結一下今天這個PDCA到底做得怎么樣,有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA,還要求部下做,要求每一個科長,每一個經理做。給他們每個人一張A4紙,上面就四個格,上面寫著P-D-C-A,要求他們每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他們都要在那個格子上面寫幾句話,你做了什么?每天不能重復,重復你就沒有進步了。

所以,請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA,早上起來想一想今天要做什么?今天管理工作的要點在哪里?重點在哪里?今天最容易出問題的地方在哪里?今天要檢查的地方在哪里?每天工作結束以后,回憶一下今天改進的地方在哪里?

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同樣的,一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA,對企業的幫助也是非常大的。

PDCA循環有四個明顯的特點

1、周而復始

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結,而是周而復始地進行。一個循環結束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現了新的問題,再進行下一個PDCA循環,依此類推。 做企業的心得就是:標準化,就是制訂一些程序、標準,不斷地完善程序、標準;就不斷地去發現問題、解決問題,把這兩件事情做好了,整個工廠管理就順當了。

很多工廠管理不順當的原因在于:

A、標準化沒做好,標準化最簡單的工具就是5S,因為5S培養員工有素養,員工就可以按標準去做。

B、發現問題,解決問題。5S跟PDCA兩個做好了,工廠就管好了,這兩個做不好,工廠就管不好,這兩個都是最簡單,但是都是最基本的事情。那么,PDCA就可以幫助我們去發現問題、解決問題。

2、大環帶小環

類似行星輪系,一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系,是大環帶小環的有機邏輯組合體。

3、階梯式上升

PDCA循環不是停留在一個水平上的循環,不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4、統計的工具

PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

PDCA循環的八個步驟

1、分析現狀、發現問題

在做計劃之前,需要分析一下現狀是什么樣子的?問題在哪里?可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題,就像醫生看病一樣。

2、分析影響因素

第一步把脈,第二步把完脈了,分析各種問題中的影響因素,這個時候就可以用很多方法了,比方說魚骨圖、5W2H、4M(人、機、料、法)等等,用這些方法來分析,到底有哪些因素?

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后,再來分析主要因素是什么。每一個問題的產生,都有少數主要的因素,比方說影響這個問題的產生有十個因素,按照二八原則,大概有兩個到三個是主要因素,找到主要因素才能夠徹底解決問題,如果找不到主要因素,那問題是沒辦法解決的。

4、采取措施

分析到主要原因以后,針對主要原因采取措施。在采取措施的時候,要考慮下面的這幾個問題:

我們為什么要制定這個措施?

這個措施為什么要制定?

要達到什么目標?

在什么地方去做?

由誰來做?

什么時候做?

怎樣做?

這就是5W1H:

第一個W是Why,為什么要做這個事情,這是最重要的,為什么要制定這個措施?

第二個W是What,我們要到哪里去?我們要執行什么目標?

第三個W是Where,在哪個地方做?

第四個W是Who,誰來負責完成?

第五個W是When,什么時間完成?

一定有開始的時間跟結束的時間,每一個目標都必須要有一個期限,沒有期限的目標就等于沒有目標。

最后一個H是How,怎樣去執行?

這些5W1H,都要在我們的計劃里面出現,要考慮這五個問題。現在還有人再加一個H,就是5W2H,How much,就是做這個事情要花多少錢。

如果計劃很好,但是可能投入產出比不劃算,所以,我們每做一個PDCA循環的時候,都要考慮要花多少錢。How much,就是現在非常流行的所謂的財商,做任何事情都有成本觀念。

5、執行

就是按照措施計劃的要求去做,開始執行,執行一般都是要求員工去執行。

6、檢查

把執行結果與要求達到的目標進行對比。

案例二

有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個,那么,八點鐘到十點鐘是多少個,十點鐘到十二點多少個,下午兩點到四點多少個,四點到六點多少個,它有一個數字是計劃數字,有一個是實際數字,根據實際完成情況填上去,這就是檢查。

檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。

如果要檢查有一個問題,我們定計劃的時候要分階段目標,如果沒有階段目標怎么檢查?這個事情一個月完成,那一定要說第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果沒有這個,就沒辦法做檢查。

所以,定計劃一定要分段來定,甚至每天、每個小時,都要有它的目標,這個時候才能檢查,如果沒有這個目標,是沒辦法檢查的。檢查完了以后進行對比。

7、標準化

把成功的經驗總結出來,制定相應的標準。

8、把沒有解決或新出現的問題

轉入下一個PDCA循環中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環,就能夠解決掉的,有時候一次解決掉,有時候可能要轉幾次。看病也是一樣,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。換句話說,不出問題最好,出了問題解決問題有時候,不是一次兩次就能解決的掉的。

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如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚:

(一)確定目的、目標

1、使問題(事情)的狀況清楚、以掌握現狀;

2、考慮上級的目標或方針;

3、預測未來狀況或條件的變化(內在與外在)掌握可能發生的問題;

4、要把最終目標和目前目標分別清楚;

5、目標是否達成要如何評價;

6、目標能數量化;

7、多元性目標須列出優先順序;

8、注意目標不可與公司或上級抵觸。

(二)決定達成目標的方法

1、究明因果關系

2、收集4M及時間、經費、場所等資料;

3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因;

4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案;

5、多角度評估并選定最適方案;

6、訂定計劃,內容含5W2H。

如何實施教育訓練及工作實施、集合式教育或于職場上一對一實際演練?請繼續看!

案例三

工地上一個工頭,知道水管漏水了,那個水管埋在離地下面一米深的地方,他就要把那個漏水的水管找出來,他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭,他在那兒畫了一個圈,就叫那工人挖一個一米深的坑,他一看,沒有水管,搞錯了。在這里又畫一個圈,又說挖一米深,那工人又挖一米深,一看,還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈,那工人把鋤頭一甩,說:“你神經病啊,你變態啊,東挖一個坑,西挖一個坑,不挖了,你來挖!”

不可只告訴他怎樣做,使其了解做的意義、必然性,依據和理由等,以策動其責任感和使命感。

怎么策動?

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練,就是告訴他為什么要做?做什么?什么時候做?在哪里做?誰來做?怎么做?要花多少錢?這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生(內發性)動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以后,就可以刺激部屬的一些內發性的動機,他就有工作熱忱了。當然了,讓員工的情緒比較輕松快樂,也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好?所以教育訓練也有這一條,告訴他們快樂也要工作,不快樂也要工作,不如快樂一點,這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了,實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比較堅決,不要模棱兩可。起碼要給他知道,這個是必須完成的,這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將“貫徹實施”的意志,明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心,除了深入檢討外,并積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

案例四

很多領導怎么教員工的?

你先做第一步,做完第一步再來請示我,我再告訴你第二步、第三步、第四步,這是一種很沒有效率的方法。

有一個企業領導在討論自己心得的時候說:他發現他的部下太沒有主動性了,踢一下屁股就動一動,不踢他就不動,氣死了,完全沒有責任心。后來他慢慢地檢討發現,這個原因在他自己,他布置工作就這么布置的,他擔心怕他知道太多記不住。

后來,他自己發現了自己的問題以后,就改變做法,第一次就把所有的任務全部告訴他,然后還告訴員工:你好好去做,你做好了我幫你慶功,你做壞了我給你承擔責任。

如果你這么告訴你的員工,你的員工一定會認認真真去做。 如果碰到困難,部屬就來報告:“報告領導,碰到困難怎么辦?放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁,記住,主管在部下面前,一定要講鼓勁的話,不能講消極的話。

有的企業甚至制定了一條規章制度:所有的主管都不允許在部下面前講消極的話,一旦發現撤職查辦;因為我們在執行的過程中一定會碰到困難的,這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。

5、如何檢查

透過調查,使問題顯在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

案例五

如果我們要求員工做設備保養,先做了一個設備保養表,做了就涂黑或者打勾,有的項目是每天一次,有的項目是三天一次,有的項目是一周一次,員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾?有沒有作假的行為?有。怎么避免作假的行為?檢查。 現在有三種檢查方式,哪種檢查方式最好?

第一種 定期定時檢查

第二種 定期定次數不定時檢查

第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好?

第三種最好。

為什么?

以前檢查過的,一個月檢查三次,最后一次25號檢查,檢查完了以后,他知道不會檢查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來?也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異,須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管(班、組長)負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管(課長以上)點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時,須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭,以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施檢查到原因最后如何處置?

處置有兩項:

第一是發現問題了先做應急措施,馬上解決問題;

第二就是再防發生,很多人只把它解決了,就不擔心它再次發生。

一定要讓它不再次發生,那么這個時候又要做一個小PDCA循環了,又要分析原因,做計劃、做實施、解決,每發生一個問題,我們都要找出它的原因,讓它下一次不再發生,這個時候才有價值,否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以,再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開,比如這條生產線的這個部位出了問題,就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位,換句話說,一個人摔了一跤,其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭,查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

PDCA循環就是標準化——執行——再查核——再組織,還有另外一個說法,就是先做一個標準,去做,做完發現問題,檢查——改進——再做——再標準化,這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環,不良就會減少,管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。


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